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软件工期评估

项目工期评估的关键链法

时间:2015-11-7 12:07:01  作者:曹济  来源:原创  查看:589  评论:0
内容摘要:关键链法在PERT方法的基础上经历了图形评审技术(Graphic Evaluation and Review Technique)、随机排队图形评审技术(Queue - Graphic Evaluation and Review Technique)、风险评审技术(Venture Evaluation and Review Technique)等发展阶段,目前正方兴未艾。

关键链法(Critical Chain)是计算项目进度的一种新的方法,它在PERT方法的基础上经历了图形评审技术(Graphic Evaluation and Review Technique)、随机排队图形评审技术(Queue - Graphic Evaluation and Review Technique)、风险评审技术(Venture Evaluation and Review Technique)等发展阶段,目前正方兴未艾。关键链法虽然应用潜力广泛,但在我国的IT行业项目管理领域并没有得到足够的重视。

与关键路径法和PERT方法相比,关键链法综合考虑了活动工期的不确定性和随机性,根据项目中可用的资源对项目进度计划进行调整。关键链法在项目的进度网络图中添加了工时缓冲,它更关注于工时缓冲和资源约束管理。与关键路径法等传统方法相比较,关键链法认为项目进度延误主要归属为三方面的原因,分别是“学生综合征”、多任务效应以及隐藏的工期储备。

“学生综合症”是指许多项目组成员在完成任务时就像大学生完成老师布置的课后作业一样,他们总是在截止日期的前几天才会开始真正开始工作,而之前的时间则无谓地浪费了。在许多IT项目中出现的“前松后紧”现象一定程度说明了IT项目中确实存在“学生综合症”的情形。多任务现象则是指在项目中经常出现“一人多职”的情形,一个项目组成员同时承担多项任务,因为需要在不同的任务之间切换,从而导致效率降低。除了这两类原因之外,在IT项目中还存在隐藏的工期储备这一现象。

假如在项目中有一项工作,计划两周完成,但如果项目组成员花费了一周的时间就完成了,带来的结果是什么?下一次安排相同的任务时,计划的工期将不再是两周,而变为一周!由于人员担心不断改善绩效将使得自己的考核标准不断提升,所以项目组成员在提交计划时会预留一定的工期储备。正是因为这一现象,导致IT行业很少出现项目提前完成的情形。

针对IT项目中可能出现的上述情形,在IT项目进度管理过程中引入关键链法,从而改进项目的进度管理绩效。在IT项目中应用关键链的首要步骤就是剔除活动中的工期储备时间,从而让人员在项目一开始就进入积极的工作状态,而不是被动等待到最后一刻才行动起来。基于经验,关键链法建议将项目中所有的工期计划都压缩为原有量的50%,然后将额外的50%作为工期储备,通过这种方式,就可以为管理者提供更多的机会用于应对可能的工期延误。如下图所示:

项目工期评估的关键链法

                          关键链示意图

关键链法对于活动工期分布的可能性有多种假设,相对应地就有确定关键链的多种算法。简单地将关键链设置为关键路径的50%也有一刀切之嫌,还可以根据IT项目所面临的各种不确定的总和,将IT项目的不确定性进行分级,然后给出工区储备的建议比例,如下表所示再确定关键链中的压缩比例。

IT项目不确定性和工期储备的对应关系表

IT项目的不确定性

工期储备(关键链的百分比)

10%以下

20%以下

10%-20%

20%-50%

20%-50%

50%-100%

50%以上

100%以上

因为关键链法在项目关键路径的基础上对工期首先进行50%压缩,然后再设置相应的储备工期,所以与前面的“工期储备法”所给出的经验系数调整的工期结果不完全等同,但两者都反映了不确定性越高,工期储备应设置越高这一基本实事。

关键链法作为一种设置和调整项目进度的方法,无疑有它的优点,因为它向管理者展现了一副特别诱人的前景,理想的话可以将项目的工期压缩为50%,即使项目进展不那么顺利,按照现有工期完成的几率还是非常高,这一点与现在的IT项目大面积延期形成了鲜明的比对。

    所谓“成也萧何,败也萧何”,关键链所做出的几个前提假设很难说服项目干系人,特别是承担项目具体的任务的项目组成员很难心悦诚服地接受关键链中的假设,这也是实施关键链方法中需要特别关注的一点,否则可能事与愿违,甚至在IT组织的管理层与项目组之间生明显的不信任气氛。


标签:工作量评估 工期 

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